[tabs type=”horizontal”] [tabs_head] [tab_title]기고자 프로필[/tab_title] [/tabs_head] [tab]

박광회

(사)소셜벤처파트너스 이사장, ceo@ibusiness.co.kr

박광회 대표는 박광회 대표는 국내 최초의 소호 비즈니스 인큐베이터인 르호봇비즈니스인큐베이터를 설립한 소규모 창업기업 인큐베이팅의 선두주자다. 1인창조기업 비즈니스센터 정책을 탄생, 2007년 중소기업청장상을 수여한 바 있으며, 2009년에는 (사)한국소호진흥협회장으로서 미국 카우프만 재단의 Global Entrepreneurship Week를 국내 최초로 도입했다. 현재 (사)소셜벤처파트너스(SVP)의 이사장과 산업연구원 청년창업포럼, 아산나눔재단의 위원을 맡고 있다. 한국외대에서 국제통상학을 전공했으며, 국책 중앙대학교 창업대학원에서 창업컨설팅 석사 및 벤처캐피탈 전문인력자격을 보유하였고, 호주 스윈번 대학에서 Entrepreneurship 과정을 연수 받았다.

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장면 1. 사회적 기업을 향한 두 가지 기대

최근 사회적 기업에 자금을 지원해주는 모 재단에서 어떤 사회적 기업이 사회적 가치를 충실하게 창출하고 있는지를 판단해 달라는 심의요청이 있었다. 필자는 이를 재무적 판단에 의하여 자금지원의 가부를 결정하기 어려운 경계선에 있는 경우 사회적 가치 창출 정도를 파악하고 그 결과가 긍정적일 경우 자금을 지급할 것을 결정하는 심의로 인식하고 있기에 매우 신중하게 심의를 진행했다. 해당 기업의 현재 재무적 상태는 열악하지만 이제까지 지역에서 향토 산업의 새로운 일자리를 많이 창출해왔고 제품의 제조, 유통까지 성공적으로 추진해온 역량과 잠재 가능성을 보였기에 심의 위원들은 만장일치로 높은 점수를 부여했다. 사실 사회적 기업이 제조 이외에 유통분야까지 개척해 나가면서 재무구조까지 탄탄하게 만들어가기에는 현실이 너무 어렵기 때문이다. 그런데 나중에 들은 바로는 이 사회적 기업에 대한 재정지원은 사회적 가치에 대한 심의결과에도 불구하고, 재단의 재무적 판단에 의거, 최종 부결된 것으로 알려졌다. 

물론 재무적 판단에 대한 최종 판단은 자금을 빌려 주는 주체에게 달려있다. 그러나 일차적으로는 재무적 성과가 낮다면 사회적 가치가 아무리 높아도 자금지원이 불가하다는 것이 재단의 입장이라면 애초부터 사회적 가치 창출이라는 조직 목적에의 충실함에 대한 심의가 무슨 필요가 있겠느냐 하는 생각이 들었다. 이어서 한편으로는 아직도 자금 지원의 열쇠를 가진 금융권에서는 숫자로 나타난 재무적 판단이 최종 의사결정의 근거가 될 수밖에 없다는 현실이 안타까웠다. 결국, 이 사회적 기업가는 친지들 몇 분에게 차용할 수 있는 방안을 찾고 있다는 말을 전해 들었다. 

2007년 사회적 기업 육성법이 제정된 이후 5년이 흐른 2013년 3월 현재까지 고용노동부의 인증을 받은 사회적 기업은 약 800곳에 이른다. 올 2월 자본시장연구원 자료에 의하면 지난해 11월 말까지 인증 사회적 기업 723곳 가운데 영업이익을 내고 있는 곳은 79개로 전체의 16%에 지나지 않는 것으로 밝혀졌다. 취약계층의 지속 가능한 일자리를 마련해 주기 위해서 사회적 기업의 지원이 필요하지만, 그동안의 사회적 기업 지원정책은 사회적 기업의 수를 늘려서 더 많은 일자리를 만들어 내겠다는 일자리 확대 정책의 일환으로 진행되어 온 한계가 있다.

장면 2. 사회적 기업의 지속가능성

앞서 언급한 이 두 장면은 사회적 기업이 수익모델을 구축해서 재무구조를 안정적으로 유지하며 지속가능성을 확보하는 것이 얼마나 어려운지를 보여주는 예시이다. 기본적으로 지속가능성이란 자기 독립적인 수익구조를 가져야 가능하다. 기부나 후원 또는 자금의 정기적인 지원 등 외부의 재정지원이 없으면 운영이 불가능한 비영리단체나 NGO의 경우 공익적 가치를 구현하는 영역에 모든 역량을 집중하게 된다. 그러나 사회적 기업은 재정의 원천을 기업의 지속가능성의 원천인 비즈니스 모델로 인식하고, 이를 전략적으로 구축하고 실현함으로써 스스로 재정을 조달할 수 있는 기초역량의 구성이 원칙이다. 즉, 전략적 포트폴리오의 관점에서 보면 좋은 뜻을 실현하는 데 필요한 역량(활동역량)뿐만 아니라 안정적으로 자금을 공급할 수 있는 비즈니스를 창출하는 역량이 결합하여야만 지속가능성을 갖게 되는 것이다. 

그러나 아쉽게도 현재의 인증 사회적 기업 중 다수는 뜻이 좋은 제품은 고객이 알아서 구매해 줄 것이라는 순진한 고객접근전략을 가진 경우가 많은 것 같다. 그러다 보니 순수 영리 목적의 창업기업들이 경쟁력 있는 수익모델을 구축하고 시장에서 생존력을 키우고자 노력하는 만큼의 절박함이 사회적 기업에는 부족해 보인다. 

사회적 기업의 비즈니스 모델이란

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비즈니스 모델이란 기업가가 어떻게 자원을 확보하고, 확보한 자원과 사람을 어떻게 움직일 것이며, 이를 고객에게 어떤 가치로 제공할지에 대한 일관성 있는 이야기이다. 일관성은 또한 설득력 있는 논리를 요구하는데, 사회적 기업의 비즈니스 모델에는 이렇게 사회적인 가치 창출에 대한 선한 마음과 의지가 이윤을 창출하려는 논리와 함께 설득력 있는 이야기 속에 녹아 있어야 한다. 

이윤을 남기기 위해서는 싼값에 사서 비싸게 팔면 된다. 다만 이러한 이윤 창출 과정을 지속하려면 이윤에 앞서 가치를 생각해야 한다. 즉, 기업활동의 핵심은 고객이 필요로 하는 가치, 또는 아직 필요를 느끼지 못했던 가치의 창출인 것이다. 이윤이란 이런 가치가 창출된 이후의 과제이며 가치 창출 없이 이윤을 내려고 할 때 그 기업은 비도덕적인 기업이 되기 쉽다. 사회적 기업이 아닌 일반 기업에서도 가격 이상의 가치를 고객에게 제공함으로써 고객의 반복구매를 유도하고 이를 통해 지속가능성을 확보하려고 노력하고 있다. 그러나 많은 사회적 기업들은 아직 고객이 기대하는 것 이상의 가치를 제공하기에는 부족한 점이 많다. 왜 이런 현상이 생겼을까?

첫째로는 사회적 기업 육성법에 따라 다수의 사회적 기업이 인증을 받으면 인건비가 지원되기 때문에 창업 초기에 기업의 생존을 좌우하는 비즈니스 모델의 구축에 심혈을 기울이지 않는다는 점이다. 대부분 창업기업은 설립 후 초기 1년부터 3년 사이에 수익모델의 구축 여부에 따라 지속이냐 폐업이냐의 갈림길에 서 있게 된다. 즉 수익모델에 대한 치열한 고민이 모든 경영활동의 출발이며 전부라고 해도 과언이 아니다. 그러나 창업한 사회적 기업이 초기 운영비의 상당 부분을 차지하는 인건비를 정부 지원으로 확보하게 되면 생존의 절박함이 사라져 수익모델의 구축에 소홀해질 가능성이 높다. 따라서 앞으로는 정부도 가급적 인건비 지원보다는 수익모델의 구축과 기업가적 자질 육성 쪽에 지원하는 것이 바람직할 것이다. 지원받는 사회적 기업가들 역시 지원 여부와 관계없이 사회적 가치를 추구하면서도 수익성을 확보할 수 있는 수익모델의 개발에 모든 역량을 집중해야 할 것이다. 사회적 기업가가 자신이 추구하는 가치에 대한 자부심을 갖는 것도 물론 중요하지만, 일차적으로는 일반 제품과 시장에서 똑같이 경쟁하여 살아남아 고객들로부터 지속적인 선택과 사랑을 받을 수 있는 제품력과 마케팅 능력 면에서 대등한 경쟁을 벌여나가는 데 필요한 기업가 정신으로 무장할 필요가 있다. 

둘째로, 사회적 기업의 유통을 도울 수 있는 네트워크의 구축, 또는 기존 유통망과의 효과적인 연결이 부족하다. 대부분 창업기업이 성공적으로 제품을 만들더라도 기존 시장에서 마케팅 역량의 열악함과 유통 부분에서의 경험부족으로 고사하는 경우가 많다. 특히 사회적 기업의 제품은 좋은 재료와 친환경적인 제품을 추구하는 경향이 있기 때문에 이미 형성되어 있는 시장가보다 가격이 높은 경우가 많다. 가뜩이나 시장에서의 인지도가 낮은데 시장가격마저 높다면 당연히 소비자로부터 환영을 받기는 쉽지 않다. 사회적 기업 제품에 대한 의식적, 의도적 구매의사를 가진 소수 고객층의 수요만으로는 기업이 생존을 도모할 수 있는 적정 판매수량을 달성하기는 어렵다. 따라서 제품의 가격이나 품질 면에서 기존 시장의 제품에 비해 지나치게 비싼 제품을 구성하지 않도록 노력하는 것도 필요하지만, 이러한 양질의 사회적 기업 제품을 전문적으로 유통하는 채널들이 규모와 인지도를 키워가면서 소비자들에게 접근할 수 있도록 협력하고 필요한 경우 통합해서 추진할 필요도 있다. 11번가나 이로운몰 등 온라인 쇼핑몰에서 일부 이러한 노력이 이루어지고 있는 것은 매우 바람직한 현상이라고 할 수 있다. 그러나 아직 통합과 협력을 통한 광범위한 효과를 내기에는 부족한 점이 많다. 앞으로 사회적기업 제품들의 품질과 가격 경쟁력이 소비자들에게 인정되어 사회적 기업 제품을 의식적으로 소비하는 고객층뿐만 아니라 품질이 좋아서 소비하는 계층이 두터워지길 바란다. 

사회적 기업가의 줄타기

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사회적 기업가에게 요구되는 것은 외줄 타기 전문가가 아니다. 외줄타기는 매우 어려워 소수 장인에게만 가능하다. 즉 가치추구라는 외줄만으로는 오래 버티지 못하고 줄에서 떨어지기 쉽다. 반면에 이윤추구라는 외줄만을 타고자 하는 일반 기업들의 경우, 어려움을 겪는 기간이 길어지면 오히려 가치추구라는 비전 때문에 쉽게 포기하지 않는 사회적 기업에 비해 오히려 줄에서 빨리 떨어질 수 있다. 가치추구와 수익모델이라는 두 줄을 타게 되면 비교적 오래 버틸 수 있다. 처음에는 어렵지만, 차차 중심이 잡히고 가치추구의 줄과 수익모델의 줄을 번갈아 습득하면서 떨어지지 않고 오래 갈 수 있을 것이다. 물론 하나의 줄을 타기에도 쉽지 않은 것이 현실이지만, 사회적 기업가에게는 균형을 잡는 것을 도와주는 연대와 협력이라는 바(bar)가 있다. 자원의 공유와 협력, 상호공존이라는 바를 잡고 균형을 유지하며 두 줄 타기의 명인이 되는 것, 바로 이것이 사회적 기업가의 꿈이 아닐까. 

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