[tabs type=”horizontal”] [tabs_head] [tab_title]기고자 프로필[/tab_title] [/tabs_head] [tab]

유재홍

연구개발인력교육원 교육기획실장, jaehong_yoo@hotmail.com

유재홍 박사는 현재 교과부 산하 연구개발인력교육원(KRID) 교육기획실장과 한양대 기술경영대학원 겸임교수로 활동하고 있다. 외국계 컨설팅 회사, 국내 기업 및 정부정책 연구소 등에서 다양한 업력을 쌓아왔고, 기업의 생존과 성장에 대한 큰 관심으로 창업 현장을 직접 경험하기도 하였다. 최근들어 기업 생존 및 성장에 영향을 미치는 가장 큰 요인 중 하나가 비즈니스 모델에 있다고 생각하고, 실사구시적 연구수행과 함께 그 결과를 사회적기업의 발전에 환류하는 활동을 활발히 하고 있다.

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콘삭스의 현재 비즈니스 모델 분석

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콘삭스는 ‘지구를 살리는 착한 양말’이라는 컨셉 하에 옥수수 섬유를 활용하여 양말을 생산, 판매하고 이로부터 얻은 수익을 극빈국에 옥수수 종자를 제공함으로써 식량 문제 해결에 기여하고자 한다. 비즈니스 모델 캔버스를 활용한 콘삭스의 비즈니스 모델은 오른쪽 페이지의 [그림 2]과 같다. 독자의 이해를 돕기 위해 캔버스의 몇 가지 요소에 대해 좀 더 상세하게 설명해보겠다.

 

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그림 1. 옥수수 섬유는 생산시 탄소 발생량이 적고, 땅에 묻으면 1년 내에 100% 생분해되어 환경에 해가 적다.

 

비즈니스의 근간이자 뿌리라고 할 수 있는 고객집단(Customer Segments)을 콘삭스는 크게 세 가지로 구분하여 정의하고 있다. 첫째는 일반 양말 소비자로, 이들은 윤리적 소비자와 소위 말하는 ‘패션 피플’을 포함한다. 다시 말해 양말을 통해 인류의 식량난 해결에 기여를 하고 싶거나, 기능보다는 패션에 초점을 두고 양말을 구매하는 고객이 타겟인 것이다. 둘째는 기업 및 관공서로 경영 활동의 일환, 혹은 법적 장치로 인해 윤리적 구매 혹은 소비를 고려하는 기관이나 단체를 의미한다. 마지막 고객집단은 식량문제 해결에 어려움을 겪고 있는 빈곤 국가이다. 이 집단은 사회적 기업으로서 콘삭스의 정체성을 담고 있다(편집자 주: 고객집단 요소에 일반적인 고객과는 다른 수혜자 입장의 빈곤 국가가 포함되는 이유는 해당 비즈니스를 통해 이익(benefit)을 얻는 대상들을 모두 포함하는 데서 온다). 독자들도 잘 알겠지만 콘삭스의 수입은 당연히 첫 번째 집단과 둘째 집단에서 얻어져야 하며, 그 중에서도 첫 번째 집단으로부터 얻어지는 수익이 안정적이어야 지속적인 생존과 성장이 가능하다. 그러나 아직 설립 초기인 이유로 2012년의 주된 매출은 대부분이 두번째 집단으로부터 발생했다.

비즈니스 모델 캔버스의 두 번째 고려 요소는 가치 제안(Value Propositions)이며, 기업의 입장에서는 앞서 설정한 고객집단을 대상으로 제공하는 제품이나 서비스를 의미한다. 가치 제안을 정의할 때, 우리는 기업이 제공할 수 있는 것에 중점을 두는 것이 아니라 가치 제안을 통해 고객이 얻을 수 있는 이점이나 해결 가능한 어려움에 초점을 맞추어야 한다. 보통 기술기반의 기업들이 흔히 범하는 실수가 자신이 제공할 수 있는 기술이나 제품의 관점에서 가치 제안을 설정하는 것이다. 콘삭스의 경우 가치 제안을 세 가지로 정의하였다. 첫째는 친환경 생분해 패션양말, 둘째로는 옥수수 양말 구매를 통한 환경보호 및 빈곤문제 해결, 마지막은 소비를 통한 기부모델 제공이다. 

그런데 이를 꼼꼼히 살펴보면 콘삭스가 정의하고 있는 가치 제안이 앞서 설정한 고객집단과 정교하게 연계되어 있지 않음을 알 수 있다. 좀 더 구체적으로 설명하면 콘삭스의 고객집단은 수익을 발생시켜 주는 집단(윤리적 소비자, 패션피플, 기업 등)과 수익을 통해 사회적 활동의 대상이 되는 집단(빈곤국가)으로 나누어진다. 한편 가치 제안은 주로 사회적 활동에 무게가 많이 기울어져 있음을 알 수 있다. 즉 구체적으로 수익을 발생시켜 주는 고객집단이 콘삭스의 제품 구매를 통해 무엇을 얻을 수 있는지, 어떤 애로사항을 해결할 수 있는지가 충분히 설명되고 있지 않은 것이다. 즉, 이렇게 질문을 던져볼 수 있다. 핵심 고객인 패션피플은 콘삭스의 가치 제안으로부터 어떤 니즈를 해결하고 어떤 애로사항을 해결할 수 있는 것인가?

우선 질문을 제쳐두고, 비즈니스 모델 캔버스의 다음 요소로 핵심 자원(Key Resources)을 살펴보자. 핵심 자원은 기업이 가치 제안을 제공하기 위해 반드시 필요한 자원을 말한다. 따라서 이 자원은 기업 내부에서 보유해야 하며, 지속적으로 강화되어야 한다. 핵심 자원이 되기 위해서는 4가지 속성이 있어야 한다. 첫째는 그 자체로서 가치가 있어야 한다(Value). 예를 들어 원유는 더 설명할 필요도 없이 그 자체로의 가치가 있다. 누구나 돈을 지불하여 사고 싶어 하기 때문이다. 둘째는 희소성이 있어야 한다(Rare). 원유는 아무 곳에서나 생산되지 않고 제한된 지역에서만 생산되기 때문에 희소성이 있다. 세 번째는 모방이 어려워야 한다(Inimitable). 원유를 중국에서 만들었다는 말을 들어본 적이 있는가? 만약 없다면 아직 지구 상에 모방 제품이 없다는 말이다. 마지막은 대체가능성이 없어야 한다(Nonsubstitutable). 풍력, 태양광(열) 등 대체 에너지가 많이 출현하고 있지만 아직까지는 원유를 대체할 만한 수준으로 보기 어렵다. 이처럼 4가지 속성이 있는 경우 그 자원을 핵심 자원이라 할 수 있으며, 이를 통틀어 ‘브린(VRIN)’하다고 말한다. 

다시 사례로 돌아가 콘삭스의 핵심 자원을 살펴보면, 첫 번째 핵심 자원을 친환경 소재로 정의하였다. 방금 앞에서 정의한 VRIN의 네 가지 요소에 얼마나 충족되는지 잠시 생각해보기 바란다. 고유가치? 희소성? 모방불가성? 대체불가성? 네 가지 모두에 좋은 점수를 주기는 어려울 것이다. 즉 핵심 자원으로 보기 어렵다는 말이다. 직접 옥수수밭을 운영해서 원사를 뽑지 않는 이상, 결정적으로 스스로 보유하고 있는 자원이 아니기 때문에 이를 핵심 자원으로 정의할 수 없다. 콘삭스가 정의한 두 번째 핵심 자원은 특허 및 상표등록과 같은 지적재산권이다. 이 점은 제품 자체의 희소성과 모방 불가성을 높임으로써 핵심 자원이 될 가능성이 높다. 그러나 기획과 유통만을 담당하고 제조·생산을 아웃소싱 하는 콘삭스가 얼마나 관련된 유효특허를 개발할 수 있을지에 대해서는 추가적인 논의가 필요하다.

본 사례의 마지막 캔버스 분석 요소는 핵심 활동(Key Activities)이다. 핵심 활동은 가치 제안을 만들기 위해 반드시 직접 수행해야 할 활동을 말하며, 이는 보유한 핵심 자원을 기반으로 한다. 콘삭스는 핵심 활동을 두 가지로 정의하였다. 첫 번째는 신제품 개발이고, 두 번째는 마케팅과 세일즈다. 콘삭스가 기획과 유통에 집중하는 만큼 정의된 두 가지 핵심 활동은 매우 적절하다고 판단할 수 있다. 현재의 단조로운 제품 구성을 보다 다양하게 하여 고객 규모를 늘릴 수 있으며, 적극적이고 다양한 마케팅 활동을 통해 매출을 증대시킬 수 있기 때문이다.

간략하게 비즈니스 모델 캔버스를 구성하는 9가지 요소 중 고객집단, 가치 제안, 핵심 자원, 핵심 활동 4가지를 살펴보았고 몇 가지 이슈를 제기했다. 그렇다면 앞으로 콘삭스는 제한된 내부자원을 활용하여 어떻게 비즈니스 모델을 변화시켜 나가야 할 것인가? 이에 대한 대안을 조심스럽게 제시해보고자 한다.

 

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그림 2. 현재 콘삭스의 비즈니스 모델 캔버스

 

콘삭스의 미래 비즈니스 모델 제안

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1. 수익을 창출할 수 있는 기반시장의 탐색과 분석
콘삭스는 먼저 수익을 창출할 수 있는 기반시장을 명확히 해야 한다. «혁신은 왜 경계 밖에서 이루어지는가»의 저자 마크 존슨은 새로운 비즈니스를 성공적으로 배양하기 위해서는 기반시장(foothold market)을 찾아야 한다고 주장했다. 또한, 그는 기반시장이 저비용의 연구실 역할을 하는 고객집단을 의미하지만, 궁극적으로는 대규모 목표시장을 대표할 수 있어야 한다고 역설했다. 앞서 언급했던 것처럼 콘삭스의 수익을 창출해 주는 고객집단은 패션피플과 기업고객이며, 특히 패션피플의 지속적인 제품 구입이 콘삭스의 지속적인 성장을 위해서 반드시 필요하다. 따라서 콘삭스는 패션피플을 기반시장으로 설정하는 것이 바람직하다. 

하지만 그것만으로는 부족하다. 설정된 기반시장에 대한 섬세한 분석이 우선적으로 선행되어야 한다. 흔히 많은 기업들이 고객에 대한 세심한 분석을 간과하고 있으며, 결국 이러한 실수가 잘못된 고객제안을 만드는 우를 범하게 된다.

"고객은 드릴을 사기 위해서가 아니라 구멍을 뚫기 위해 철물점에 간다."

이 표현은 고객이 단순히 특정 제품을 사고 싶어 하는 사람이 아니라, 그 제품이 내재적으로 갖는 가치 제안을 통해 자신의 니즈를 해결하고자 하는 사람임을 잘 나타내는 말이다. 즉 콘삭스는 패션피플이 무슨 양말을 사는지에 초점을 맞추기보다는 무엇을 위해 (또는 왜) 패션양말을 사는지에 대해 먼저 제대로 이해할 필요가 있다. 

 

2. 구체적이고 연계성이 강한 가치 제안 재정의

다음으로는 가치 제안에 대한 구체적인 재정의가 필요하다. 필자가 기업체를 대상으로 비즈니스 모델 캔버스 작성에 대한 실습을 진행하다보면 가장 어려워하는 부분이 바로 가치 제안을 만드는 것이다. 가치 제안의 작성이 어려운 첫 번째 이유는 고객에 대한 깊은 이해와 세밀한 분석이 수행되지 않았기 때문이며, 두 번째 이유는 가치 제안을 수익구조와 정밀하게 연계시키지 못해서이다. 따라서 기업은 가치 제안을 개발하기 전에 고객집단의 선정단계에서 고객에 대한 철저한 분석을 선행해야 하며, 동시에 매출구조와도 긴밀하게 연계시켜야 한다. 콘삭스의 경우 정의된 가치 제안은 앞서 설정한 고객집단과의 연계성이 약하다. 따라서 설정된 고객집단에게 제공될 가치 제안이 보다 구체적으로 정의되어야 한다. 특히 기반시장으로 설정한 패션피플에게 제공될 가치 제안은 좀 더 상세하고 구체적으로 정의될 필요가 있다. 일반적으로 가치 제안은 비즈니스 모델 캔버스의 다른 구성요인인 채널, 핵심 자원, 핵심 활동, 수익구조 등에 영향을 강하게 미치므로 이에 대한 정의는 구체적이고 명확할수록 좋다.

 

3. 가치사슬을 아우르는 시스템구성 능력 배양

콘삭스의 핵심 자원은 무엇으로 가져가야 할 것인가? 이 질문에 대한 답을 하는 것은 다른 어떤 요소보다 어렵다. 그 이유는 아직 콘삭스가 젊은 창업자들이 만든 초기 단계의 회사로서 보유한 유무형의 자원이 부족하며, 가치 제안이 구체적으로 정의되어 있지 않은 상태이기 때문이다. 이러한 한계를 감안할 때, 콘삭스의 단기 핵심 자원은 시스템구성 능력이 되어야 할 것이다. 특별히 양말의 디자인부터 판매까지 대부분의 과정을 아웃소싱에 의존해야 하는 현실적 제약을 고려할 때 이러한 다양한 요소를 아우르는 시스템구성 능력이 가장 중요하다. 즉 전체 가치사슬을 완성하는 데 필요한 최적의 파트너를 검색, 선정하고 생산부터 판매에 이르는 일련의 과정을 물 흐르듯이 조율하는 역량이 현재 시점에서 가장 중요한 자원이다. 그동안 강한 열정으로 사업을 추진해온 콘삭스의 경영진은 이러한 측면에서 다른 누구보다도 경쟁우위를 가질 수 있는 자원일 것이다.

 

4. 시스템구성 활동으로 기존 핵심 활동 보완

콘삭스의 핵심 활동으로 현재 비교적 잘 정의된 신제품 개발과 마케팅& 세일즈 두 가지와 함께 핵심 자원에서 언급된 시스템구성 활동을 추가하는 것이 바람직하다. 이는 전체 비용의 90% 이상이 지출되는 외부 협력업체를 고려할 때, 이들을 얼마나 잘 관리하고 조율하는지의 여부가 콘삭스의 비즈니스 성공 여부를 결정할 수 있기 때문이다.

맺음말

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콘삭스의 비즈니스 모델을 처음 접했을 때 든 의문은 “말은 되는데 왜 수익창출이 어려울까?”였고 콘삭스의 이태성 대표 또한 같은 질문에 빠져있었다. 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 기존 비즈니스 모델에 대한 검토와 함께 원점으로 돌아가 기초적인 분석인 4P 분석과 가치사슬분석도 해보았다. 그러나 이런저런 다양한 분석과 고민 끝에 필자가 얻은 결론은 비즈니스 모델의 가장 기본적인 요소인 고객집단과 그들에게 제공할 가치 제안에 대한 정의를 명확하고 구체적으로 수립하는 것이며, 이 두 가지 요소를 포함하여 다른 구성요소들 간의 연계성을 보다 높이는 것이 우선되어야 한다는 점이었다.

특히 구성요소들 간의 연계성 결여는 많은 비즈니스 모델에서 나타나는 문제점이라고 할 수 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 비즈니스 모델을 구성하는 모든 핵심요소들의 관련성이 밀접하게 유지되어야 하고, 설정된 가치 제안이 달성될 수 있도록 관련 요소들을 지속적으로 관리하여야 한다. 핵심요소들이 상호 조화를 이루지 못하는 경우 비즈니스 모델의 성공 가능성은 희박해지기 때문이다.

 

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그림 3. 미래 제안을 반영한 콘삭스의 비즈니스 모델 캔버스

 

현재 지구의 식량 생산량은 120억 명이 먹고도 남는 수준이라지만, 전 세계 10억 2천만 명의 사람들이 충분히 먹지 못하고 있으며, 6초마다 한 명의 어린이가 기아와 관련된 이유로 사망한다는 모순된 현실에서 출발한 콘삭스의 미션에는 비장함까지 느껴진다. 이처럼 순수한 목적을 지닌 사회적 기업들이 수익원을 제대로 만들지 못해 지속적 생존이 어려워진다면 이 또한 얼마나 안타까운 일인가? 순수한 사명감과 뜨거운 열정을 지닌 콘삭스의 건승을 기대한다. 

 

[tabs type=”horizontal”] [tabs_head] [tab_title] 더 읽을 거리 [/tab_title] [/tabs_head] [tab]

1. 빅터 펑(Victor Fung), <평평한 세상에서의 경쟁 전략>

2. Casadeus-Masanell 등, <How to Design a Winning Business Model> : 핵심요소를 이 가치 제안 달성을 목표로 상호 밀접한 관계를 유지하게 하기 위해, 비즈니스 모델 캔버스를 작성하기 전에 모든 활동과 결과를 서술하고 다양한 연계 활동을 그려보는 것이 도움이 된다.

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