임팩트, 그 막막함에 대하여

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조직형태나 방법을 불문하고 사회문제를 해결하여 긍정적인 변화를 꾀하는 사람들이라면 ‘임팩트’라는 단어와 수없이 마주치게 된다. 하지만 이 ‘임팩트’라는 녀석에 우리는 막막함을 피할 길이 없는데, 사회적 문제의 복잡성으로 인해 어느 사회문제이건, 그 원인이건 해결책이건 개별적으로 이루어지는 부분이 전혀 존재하지 않기 때문이다. 예를 들어 풀어야 할 문제가 빈곤 지역의 아동 교육이 문제라면, 선생님, 교과서, 학교 등 자원 부족뿐만 아니라 아이들의 심리상태, 학교에 보낼 수 있는 경제력 부족으로 인하여 아동 노동이나 매춘이 불가피한 상황 등 다양한 원인들이 존재하고, 이에 따르는 해결책도 학교설립, 교과서지급에서 출석률을 높이기 위한 교복 지급에 이르기까지 다양하다. 또 사회적 임팩트는 즉각적인 결과물이 아니므로 시간적으로도 장기적인 호흡이 필요하다.

이러한 사회 임팩트의 특징들은 사회목적조직(Social-purposed Organization, 사회문제 해결을 목적으로 하는 조직)으로 하여금 초기의 사회문제 해결을 위한 비즈니스모델 혹은 프로그램을 만들어낼(Create) 수 있는 능력 못지않게, 끝끝내 달성하고야 말 임팩트를 위해, 사회혁신을 꾸준히 유지(sustain)할 수 있는 사회혁신역량(social innovation capacity)을 요구하게 된다. 이는 "사회혁신조직이 추구하는 사회적 목표에 대한 방향성을 유지하면서, 그들이 끊임없이 직면하게 되는 사회현실에 대해 어떻게 하면 융통성과 창의성을 발휘하며 맞서 나갈 수 있는가?" 라는 질문에 대한 고민이기도 하다.

혁신, 그 막막함에 대하여

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혁신역량 개발을 위해서는 그보다 앞서 필요한 ‘혁신을 촉진하는 요인’들을 밝혀내기부터 쉽지 않다. 일단 혁신 자체의 복잡성으로 인해 발생하는 본질적인 어려움이 있다. 록펠러재단 보고서 ‘‘What Determines the Capacity for Continuous Innovation in Social Sector Organizations?”에 따르면, 조직 내 혁신에 영향을 주는 요인과 개별 요인이 조직에 어떤 영향을 주는지는 어느 정도 파악되어왔지만, 수많은 요인들이 복합적으로 작용하는 현실에서는 그 인과관계를 밝혀내기가 더욱 어려울 뿐만 아니라, 조직을 둘러싼 맥락과 조직 특성에 따라 그 결과 역시 달라질 수 있어 이론의 현실적용에 어려움이 있다고 지적한다. 쉽게 말해, “OO하면 혁신할 수 있다”와 같은 식의 ‘혁신요소’로 불리는 것들을 투입한다고 해서 혁신이 일어나지 않는다는 것이다. 또 각 요인을 도출해낸 연구 간의 서로 다른 정의와 방법론 역시 이러한 어려움을 한층 심화시킨다. 보고서에서는 이러한 혁신의 어려움을 잘 나타내주는 것으로, Wolfe(1994)의 말을 다음과 같이 인용하였다.

 

“조직 혁신 연구에서 찾아낸 가장 일관된 사실은 이 연구 결과들이 전혀 일관성이 없다는 점이다. (the most consistent theme found in the organizational innovation literature is that its research results have been inconsistent.)” – Wolfe (1994)

사회목적조직의 혁신요인 및 사회혁신역량에 관한 논의가 전무하다는 점도 어려움으로 지적된다. 사회문제해결이 더욱 복잡해짐에 따라, 주로 비즈니스 섹터의 언어였던 ‘혁신’을 받아들이기 시작하면서 소셜섹터 내 ‘혁신 신성화’는 점점 고조되고 있는 데 반해, 사회혁신역량 형성에 큰 영향을 주는 요인은 무엇이며, 또 향후 이를 어떻게 함양시킬 수 있는지에 대해 사회목적조직의 특징을 반영한 체계적인 연구는 부재하다.

또 소셜벤처, 사회적기업 등 사회문제해결을 위한 ‘새로운 모델’과 ‘새로운 조직’의 설립에 대해서는 관심이 쏠리고 있지만, 이미 존재하는 수많은 사회목적조직에서 그들의 혁신을 지속하는 것에 관해서는 ‘새로운 영역’에 가깝다. 그러나 앞서 언급한 바와 같이, 이미 존재하는 조직의 사회혁신역량은 임팩트 창출이라는 조직의 존재의미를 달성하는 데 필수불가결하다. 따라서 연구와 적용의 여러 어려움에도 불구하고, 사회목적조직의 사회혁신역량에 대한 중요성을 인식하여 앞으로 체계적인 연구가 이루어져야 할 필요가 있다고 하겠다.

 

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소셜섹터조직의 사회혁신역량의 원천을 찾아서: “What Determines the Capacity for Continuous Innovation in Social Sector Organizations?”

이와 같은 현 상황을 고려했을 때 록펠러재단의 보고서는 소셜 섹터의 지속적 혁신을 위한 조직 혁신 및 조직 역량(이하 OCCI, organizational innovation and organizational capacity for continuous innovation)을 체계적으로 설명하고자 하는 첫 시도라는 측면에서 의의가 있다고 할 수 있다. 현재까지 진행된 ‘혁신’에 관한 연구 리뷰 및 전문가 인터뷰를 통해, 소셜 섹터의 OCCI에 중대한 관계성을 지니는 것으로 판단되는 요인들을 체계화함으로써, 향 후 혁신 담론을 프랙티컬한 수준에서 활용할 수 있도록 – 예를 들어 사회혁신역량 함양 방법 등 – 하는 토대를 마련하고자 한 것이다.

보고서는 소셜섹터 조직들의 OCCI에 긍정적/부정적 영향을 미치는 요인을 크게 External/Internal 차원과 Instrumental/relational 차원으로 나누어 다음 4가지로 분류하였다.

 

  1. External-relational — the impact of relations to the institutional context, funders, diffusion of external ideas and innovations, competitors, and collaborators on OCCI
  2. External-instrumental — the impact of serving and engaging with direct beneficiaries (i.e., an SSO’s customers and communities) on OCCI
  3. Internal-relational — the impact of relations between the members of an SSO and between individual members and the organization as a whole on OCCI
  4. Internal-instrumental — the impact of technical and managerial organizational processes and structures on OCCI

 

또 각 분류에는 다음과 같은 요인들이 포함되어 있다.

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내부로부터의 혁신, Inscaping

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이러한 상황에서, 사회목적조직의 사회혁신역량을 함양할 수 있는 실용적 방법론을 제시하고자 시도한 것이 바로 ‘Inscaping’이다. Inscaping이란 영국 시인 G.M. 홉킨스가 사물의 본질, 혹은 내면적 구조를 포착하는 것으로 ‘인스케이프(inscape)’라는 개념을 사용한 것에서 따온 것으로, 일상적인 업무 과정에서 조직구성원의 내적 경험(inner experiences)을 표면화하는 것을 말한다. 여기서 내적 경험이란 단순히 감정을 드러내는 것이 아니라 내면적 삶을 구성하는 모든 것- 아이디어, 직감, 열망, 두려움, 가치, 기억-을 뜻한다. Inscaping 개념을 처음 주장한 Warren Nilsson & Tana Paddock은 Inscaping이 사회혁신역량 개발의 원천이 될 수 있다고 말한다.

Warren Nilsson & Tana Paddock은 사회학에서의 사회혁신과 제도(institutions)에 대한 정의로부터 사회혁신역량을 함양 가능성을 모색하고 있다. 우선, 제도적 관점에서 사회혁신이란 “근본적인 사회 관행을 재정립(reorganize)하는 정도”를 뜻하고, 이러한 사회 관행은 일상생활에서의 상호작용으로 유지되는 것으로 본다. 그렇다면 이를 바꿔 생각하여 이 ‘일상적 상호작용’을 끊임없이 표면화하여 그 패턴을 이해한다면, 이 패턴을 재편할- 즉 사회혁신을 불러일으킬 가능성이 열린다는 의미가 된다. 따라서 사회목적조직의 사회혁신역량은 조직구성원의 내적 경험(inner experience)을 표면화하는 작업인 Inscaping을 통해 함양될 수 있다는 것이다.

 

businessman and people cogs as concept

(출처. executivedevelopment)

 

Inscaping은 다시 Work Inscaping과 Life Inscaping으로 나눌 수 있다.

Work Inscaping은 일상 업무에서의 경험을 탐구하는 것으로, 예를 들어 새로운 프로젝트를 맡았을 때 어떤 점이 두려우며, 어떤 점이 흥미로운지에 대해 공유하는 것이다. Work Inscaping은 조직에 에너지와 창의성을 가져다줄 수 있다. 업무 수행에서 두려움이나 걱정, 혹은 희망에 대해 마음 편히 이야기할 수 있으면 ‘생각의 차이’는 두려운 것이 아니라 생산적인 것이 되기 때문이다.

Life Inscaping은 일에 관한 것을 넘어 추구하는 가치는 무엇이며, 언제 삶의 의미를 느끼는지 등 한 인간으로서의 경험, 관심사, 어려움, 과거 등을 공유하는 것을 말한다. Life Inscaping이 높으면 구성원 간의 진실한 관계를 형성할 수 있으며, 일과 개인의 가치 실현 간의 조화로운 추구가 더 수월해진다.

 

저자들은 Inscaping을 활성화할 수 있는 방법의 하나로 우선 실험적으로 프로젝트나 미팅에서 경험적 질문 몇 개를 추가할 것을 조언한다. 예를 들어 팀원 개인이 해당 프로젝트, 미팅에 참여할 때 어떤 경험과 느낌을 얻고 싶은지 등을 함께 논의하는 것이다. 그 외에도 Inscaping을 촉진할 수 있는 다양한 방법이 있다. 그러나 Inscaping의 본질은 내적 경험의 발현에서 오는 것이므로 제시된 방법을 맹목적으로 따르기보다, 각 조직 특성 및 환경에 고려하여 Inscaping이 어떻게 발생하고 있는지 혹은 발생시킬 수 있는지 탐색하는 것이 더 중요하다. 

  • 질문을 확장하라(Expand the Question): 프로젝트를 기획할 때 업무 목표뿐만 아니라 팀에 어떤 경험을 겪게 해주고 싶은지에 대해서도 함께 기획해본다. 프로젝트 평가 시에도 ‘목표달성에 성공했는가’ 뿐만 아니라 ‘이 프로젝트를 통해 어떤 것을 경험했는가?’도 함께 다루어본다. 
  • 전략을 내면화하라(Turn Strategy Inward): 예를 들어 내외부 환경과 조직 간의 특성을 분석하는 SWOT을 응용해보는 것이다. 강점은 “우리가 가장 열정적(possionate)인 것은 무엇인가?’, 약점은 ‘우리가 가장 고전하는(struggle) 부분은 어떤 것인가?’, 기회는 ‘무엇에 가장 흥미를 갖고(curious) 있는가?’, 위협은 ‘우리가 두려워하는 것은 무엇인가’로 바꿔볼 수 있다.
  • 피드백을 개인화하라(Personalize Feedback): 피드백을 주고받을 때 업무성과뿐만 아니라 경험에 관한 피드백도 함께 주고받는다. 상대에 대한 강ㆍ약점 대신 그와 일하면서 겪었던 경험들에 대한 대화를 나누어 본다.
  • 신속하게, 자주 체크인하라(Check in – Early and Often): 회의의 시작과 끝에 팀원들이 그 순간 어떤 생각과 느낌을 받고 있는지 물어본다. 회의 도중에 물어보는 방법도 있다. 잠시 회의를 멈추고 의견을 내지 않은 팀원, 혹은 의견 이면에 깔려있는 감정을 공유한다. 이 과정을 통해 회의 과정에서 감정적, 커뮤니케이션적 차원에서 생길 수 있는 오해를 줄일 수 있다.
  • 의견분열을 추구하라(Seek Divergence): 급하게 의견합의를 보려다 보면 해당 프로젝트의 치명적인 단점을 간과하기 쉽다. 이런 분위기일수록 반대 의견을 가진 이들은 의견을 말하기 어렵다. 따라서 해당 주제에 대해 비판적인 의견을 가지고 있는 이들에게 부담 없이 이야기할 기회를 주어야 한다. 이를 통해 아이디어의 단점을 보완, 개선해나갈 수 있다.
  • Role Hacking을 권장하라 (Encourage Role Hacking): 업무 간 경계를 허물어 보는 것도 추가적인 Inscaping의 기회를 열어준다. 업무와 관련 없는 동료를 의사결정과정에 참여시켜보거나, 하는 일보다 업무 수준이 낮다고 생각하는 일에 기꺼이 참여해본다.

Inscaping Case Study: Santropol Roulant

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Santropol Roulant는 세대를 통합하는 ‘meals on wheels project’로 유명한 사회적기업이다. ‘meals onwheels project’는 자립이 어려운 어르신들에게 청년봉사자들이 직접 끼니를 배달하는 간단한 프로그램이지만 음식을 세대를 이어주는 매개체이자 노인들의 사회고립을 방지하는 수단으로 인식했다는 점에서 모범사례로 꼽힌다. Sontropol Roulant는 지역사회발전이라는 미션 아래 도시농업, 식품안전 및 커뮤니티케어 등 분야에서 다양한 시도를 지속해왔다.

직원, 봉사자, 그리고 고객들은 입을 모아 Santropol Roulant의 사람 중심의 조직문화를 장점으로 꼽는다. Warren Nilsson & Tana Paddock은 이러한 조직 문화에 녹아있는 특유의 Inscaping이 사회혁신역량 개발에 기여하였다고 분석한다.

먼저 공식 미팅에서든 구성원간의 비공식 대화에서든 경험적 질문을 항상 함께 나누는 문화는 Santropol Roulant 이 Inscaping을 촉진하는 나름의 방식이 된다. 이러한 분위기는 한 봉사자와의 인터뷰내용에도 읽어낼 수 있다.

 

"해결책부터 찾으려고 해서는 안 됩니다. 먼저 구성원들이 어떻게 생각하고 있고, 어떻게 느끼고 있는지,우리를 둘러싼 상황에 대해 파악하고 나서 해결책을 찾아야 합니다.” Field interview 2009

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(출처. Santropol Roulant 홈페이지)

 

또 저자들의 분석을 따르면, Santropol Roulant의 모든 프로젝트는 개인의 흥미 및 관심사로부터 시작되는데, 이 역시 Inscaping이 발현된 하나의 형태로, 그 결과 개인의 가치와 조직 목표 간의 연결고리를 강화하여 사회혁신역량을 키워준다. ‘meals on wheels project’의 최대 90%에 해당하는 채소를 조달하는 옥상텃밭 프로젝트가 이와 같은 Santropol Roulant만의 Inscaping이 조직 성과로 이어진 좋은 사례라고 한다. 이 프로젝트는 지속가능한 도시농업에 개인적 관심이 있던 이들, 그리고 지역파트너를 찾던 몬트리올에 연고를 둔 국제 NGO Alternatives와 알고 지내던 사람들 덕분에 시작되었다. 도시농업에 대한 개인관심사를 Inscaping을 거쳐 사내 프로젝트로 발전시키고, 나아가 ‘지역사회발전’이라는 조직목표 달성에 기여한 것이다. Santropol Roulant의 옥상텃밭프로젝트는 McGill대학교 캠퍼스와 도시근교농장으로 확대되었으며, 환경 우수성을 인정받아 퀘백 지역 환경분야의 권위 있는 시상식인 the Phénix de l’environnement에서 우수상을 받기도 하였다.

혁신, 담론을 넘어 역량으로

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Inscaping은 사회목적조직에서 사회혁신역량 개발을 위해 실용적 방법론을 제시했다는 점에서 일면 의의를 가진다. 하지만 아직 Inscaping은 아직 태동 단계의 개념으로, 이론적, 실증적 측면에서 모호한 점을 가지고 있을 수밖에 없다. 이에 관해서는 저자 역시 인정하고 있다. 먼저 Inscaping은 직장이라는 공식적 공간에 자신의 솔직한 감정과 생각을 드러내는 것을 전제로 하고 있다는 점이 조직 혹은 구성원 개인으로 하여금 Inscaping을 적용하기를 망설이게 할 수 있다. ‘나약함 혹은 다른 의견을 드러내 보이는 것이 타인이 나를 공격할 수 있는 무기가 될지 모른다는 두려움’은 상상보다 넘기 어려운 벽이다. 또 고도로 정치화된 조직, 빠른 의사결정을 요구하는 조직, 혹은 정부 등 외부 감사에 예민한 조직이라면 조직과 구성원 개인을 불문하고 투명성에 대한 요구는 부담스러울 수밖에 없다. 이런 한계점은 서두에 언급한 바와 같이 사회목적조직의 혁신과 사회혁신역량에 대한 논의 자체도 부족하다는 점을 고려하면 지금 상황에서는 당연한 귀결이기도 하다.

한편, 사회목적조직에 대한 기대감이 정부, 투자자, 영리기업, 소비자 등 사회의 대부분 이해관계자 사이에서 높아지고 있는 가운데, 혁신에 관련한 수많은 스토리들을 체계화하여, 사회혁신역량과 이에 영향을 미치는 요인들을 밝혀내는 것, 그리고 이를 다시 사회목적조직에 적용함으로써 임팩트를 더욱 견고히 하고자 하는 필요성도 동시에 높아지고 있다. 또 사회문제 해결을 위해 외부 파트너십을 강조했던 지금까지 주류 의견과 달리 조직 내부 구성원들의 '사회혁신역량'에 주목했다는 점에도 의의가 있다. 마지막으로 여러번 강조했듯 모든 조직에서 적용할 수 있는 '만능 사회혁신해법' 혹은 '사회혁신역량 개발법'을 찾는 것은 바람직한 방향은 아니라는 점도 잊지말아야 한다. 앞선 록펠러 재단 보고서 및 Inscaping 관련 논의에서도 이러한 접근법을 경계하고 있다. 이러한 인식의 전환을 이루기 위해서는 지금까지 이루어진 혁신에 대한 논의의 한계로 인해 발생한 오해와 편견을 살펴봐야 할 것이다.  

 

이 글은 다음의 아티클들을 참조하여 작성되었습니다.

Innovation Is Not the Holy Grail, Christian Seelos & Johanna Mair, SSIR, 2012

Social Innovation From the Inside Out, Warren Nilsson & Tana Paddock, SSIR, 2014

Inside-Out Innovation, Warren Nilsson & Tana Paddock, 2014

What Determines the Capacity for Continuous Innovation in Social Sector Organizations?”, Christian Seelos and Johanna Mair, a Rockefeller Foundation Report, Stanford Center on Philanthropy and Civil Society, 2012

Inscaping:Exploring the Connection Between Experiential Surfacing and Social Innovation”,  Warren Nilsson & Tana Paddock, Nesta Social Frontiers- The Next Edge of Social Innovation Research, 2013.

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화려한 장비는 없어도 밤하늘 별보기를 좋아하는 낭만주의자. 비즈니스의 혁신성과 사람들의 도덕감정이 만나는 지점이 임팩트 비즈니스라고 믿으며, 그 가치를 더하는 일이 나의 일이라고 생각한다. 신중한 편이지만 도전과 변화를 피하지 않는다. sugyeong@impactsquare.com

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