[tabs type=”horizontal”] [tabs_head] [tab_title]기고자 프로필[/tab_title] [/tabs_head] [tab]

신미주

삼성경제연구소 수석 연구원, mijoo@samsung.com

신미주수석연구원은 이화여대 물리학과를 졸업하고 런던 비즈니스 스쿨에서 경영학 석사(MBA)를 받았다. 삼성전자 반도체 총괄부에서 근무하며 해외 전략거래선 영업과 마케팅 경력을 쌓았다. 현재 삼성경제연구소 사회공헌 연구실에서 기업 사회공헌 전략을 연구하고 있다. 

[/tab][/tabs]

[tooltip text=”비영리기관” gravity=”n”]비영리기관(Non-Profit Organization 또는 Not-for-Profit Organization)의 보편적인 정의는 기관의 소유주나 투자자를 위해 자본 이익을 축적하거나 추구하지 않으며, 축적한 자본은 조직의 공적인 목적에 사용하는 기관을 의미(Grobman, G. M. (2008). The Nonprofit Handbook: Everything You Need to Know to Start and Run Your Nonprofit Organization. White Hat Communications.) [/tooltip], 사회 문제의 숨은 해결자    

[divider]

전 세계적으로 사회적 변화를 선도하고 해결하는 주체로서 비영리기관(Non-Profit Organi-zation, NPO)의 역할과 기능이 부각되고 있다. 비영리기관의 역할은 공익을 추구하고 사회문제에 열정과 노력을 기울여 사회적 발전을 견인하는 것이다. 최근 들어 비영리기관들은 전문성을 발휘하고 높은 성과를 창출하며 신뢰도 제고를 위해 네트워킹을 활용하는 등 조직 내외적으로 다양한 노력을 전개한다. 유엔의 새천년개발목표(MDG) 중에도 ‘개발을 위한 국제파트너십’이 포함되어 비영리기관, 기업, 정부 등의 유기적 협력을 강조하고 있다. 사회적 가치를 창출하는 탁월한 비영리기관은 기업에 버금가는 경영전략, 리더십, 합리적 시스템을 보유하는 것으로 나타나 주목을 끈다. 100년의 자선활동 역사를 가진 뉴욕 카네기 재단은 1950년대 이미 ‘전략적 자선(strategic philanthropy)’이라는 개념을 정립하며 명확한 사업 목적을 규명하고 이를 달성하기 위하여 조직 차원에서 사업계획 및 추진 과정을 구조화하는 프로세스를 실행해왔다.

경영의 구루, 피터 드러커의 [tooltip text=”NPO 경영론” gravity=”n”] 드러커, P. (1995) “비영리단체의 경영” (현영하 역), 한국경제신문. [/tooltip]

[divider]

현대경영학의 기반을 닦은 피터 드러커는 1990년에 출판한 자신의 저서 «비영리단체의 경영»을 통해 비영리기관도 기업처럼 전략적 경영과 혁신을 통해 사회 발전에 기여해야 한다고 주장하였다. 드러커는 이 책에서 비영리기관의 산출물(product)을 ‘행동이 변화된 사람’으로 정의하며, 비영리기관의 존재 이유에 대해 사회와 구성원의 삶을 좋은 방향으로 변화시키는 성과를 만들기 위한 것이라고 설파하였다. 

드러커의 비영리기관 경영론의 핵심은 ‘달성하고자 하는 목적(goal)과 성과(results)를 고려하여 계획을 수립하고 활동을 전개해야 한다’는 점이다. 구체적으로 비영리기관 경영자들은 조직의 사명(mission)을 정의하고 목적 달성을 위한 전략을 수립하며 성과를 분석하고 평가해야 한다. 이를 위해 첫째, ‘사명’을 명확히 하는 것이 비영리기관 경영의 출발점이라 제시한다. 사명이 중요한 이유는 비영리기관 구성원과 이해관계자들이 장기적인 목표를 달성하겠다고 합의하는 구심점이기 때문이다. 둘째, 비영리기관의 최고경영자와 조직원들이 행동으로 옮길 수 있도록 사명과 목적, 시장 선점과 기회포착을 통합하는 ‘전략’을 수립할 것을 촉구한다. 드러커는 성공적으로 사업을 실행하기 위해서 변화에 적응이 빠른 ‘성과창출형 전략가’가 비영리기관을 운영해야 함을 강조한다. 마지막으로 사명에 기초를 둔 ‘성과’를 정의하고 계획하며, ‘질적·양적’ 성과 결과를 모두 비교, 분석, 평가할 것을 강조한다. 이에 본 아티클에서는 교육, 의료, 빈곤해소의 분야에서 사명에 충실한 전략을 구현하며 성과를 창출하는 탁월한 미국의 비영리기관들을 살펴보고 시사점을 도출한다.

 

사례 1. 교육 – 티치 포 아메리카 

미국의 저명한 비영리 교사양성기관인 티치 포 아메리카(Teach For America, TFA)는 1989년에 프린스턴 대학의 졸업반이던 웬디 콥(We-ndy Kopp)이 시작한 대학생의 교사 자원봉사 활동을 모태로 한다. 현재 TFA는 대학 졸업생들을 선발하고 저임금 지역 및 우범 지대에 위치한 초중등 학교에 2년간 교사로 파견하는 비영리 교사양성 사업을 운영한다. TFA의 사명은 ‘언젠가 이 나라의 모든 청소년이 훌륭한 교육기회를 갖는다(One day, all children in this nation will have the opportunity to attain an excellent education.)’이며, TFA의 궁극적인 목적은 소득격차에 따른 교육 불평등을 해소하는 것이다. 

TFA는 우수한 교사를 확보하는 것과 교사 간의 네트워킹을 장려하는 것을 최우선 전략으로 수립하여 실천한다. 이들의 실행 전략은 TFA의 사명에 공감하고, 강한 책임감으로 학생의 학습성과를 이끌어 내는 성과지향적인 대학생들을 채용하는 것이며, 이를 위해 TFA는 내부역량을 강화하고 조직을 체계화하는 노력을 기울여 엄격한 채용심사와 교사양성 프로그램 및 교습법 프로세스를 구비하였다. 실제로 TFA 지원자들은 행동·압박 면접을 통해 교실에서 다루기 힘든 학생에 대한 인내심과 헌신도를 검증받고, 모의수업을 통해 의사소통 능력과 교사 리더십을 증명해야 한다. 

또한, 온·오프라인에서 진행되는 TFA 동문 간의 네트워킹도 TFA만의 성공요인인데, 네트워킹 활동은 성공적인 교습법 나눔부터 구직정보 및 직업 멘토링까지 포괄한다. 이를 통해 TFA 교사 커뮤니티는 유기적인 인재육성 플랫폼으로 진화할 수 있었는데, 이에 지난 2008년 뉴욕타임즈는 TFA가 명문대 졸업 예정자들의 취업 선호 기관으로 부상한다는 [tooltip text=”뉴스” gravity=”n”]Dillon, S. (2008. 5. 14.). Teach for America Sees Surge in Popularity. The New York Times. [/tooltip]를 소개하기도 했다.

TFA의 성과는 교사들의 헌신적인 교직 활동을 통해 학생들이 얻은 더 높은 학업성취도 평가점수로 확인할 수 있다. TFA의 CEO 웬디 콥은 삼성경제연구소와의 인터뷰를 통해 “지난 20년간의 경험을 통해 저소득층 어린이들에게 차별화된 수업을 제공하면 성적이 개선되고 고등학교나 대학에 진학하거나, 사회구성원으로 자립하는 등 더 가치 있는 삶을 살 수 있게 된다는 교훈을 얻었다”고 말한다. TFA 사업 모델과 그들의 성과는 공교육권에 신선한 자극이 되어 미국 내 다양한 분야에서 교육 혁신에 대한 관심이 증가하는 계기로도 작용하였다. 실제로 TFA의 등장과 성공을 계기로 연방정부도 교육개혁 법안에 관심을 가지며 TFA를 후원하는 기업과 자선 공익재단도 증가하는 등 사회적 변화를 느낄 수 있다. 

 

사례 2. 의료 – 메이요 클리닉

미국의 대표적인 비영리 의료기관인 메이요 클리닉(Mayo Clinic)은 의사였던 메이요 부자가 1889년에 설립하였다. 메이요 클리닉은 설립 초부터 환자중심의 진료를 강조했는데, 이 정신을 반영한 클리닉의 사명은 ‘모든 환자에게 최상의 진료·서비스(best care)를 제공해 건강과 행복 그리고 희망을 부여한다(To inspire hope and contribute to health and well-being by providing the best care to every patient through integrated clinical practice, education and research)’이다. 또한, ‘환자의 필요가 최우선(The needs of the patien-ts come first)’이라는 핵심가치(primary value)는 메이요 클리닉만의 조직문화를 형성하는 출발점으로, 철저한 ‘환자 중심’의 서비스와 ‘환자맞춤형 진료’를 지속적으로 실현하기 위한 노력은 메이요 클리닉의 [tooltip text=”핵심 경쟁력” gravity=”n”] 베리, L. L. & 셀트먼, K. D. (2012). “메이요 클리닉 이야기” (김성훈 역). 살림Biz [/tooltip]으로 꼽힌다.

이러한 메이요 클리닉의 노력은 전인치료를 지향하며 진료 공간도 안정감 있게 디자인하고 빠른 진료 예약·대기 시스템 및 환자(고객)의 다양성을 존중한 명상·기도실 등을 구비하는 활동으로 나타난다. 즉, 환자들이 메이요 클리닉에 진료를 받으러 오기를 잘했다고 느끼게 해주기 위해 클리닉의 모든 서비스를 설계하는 것이다. 이뿐만 아니라 ‘환자맞춤형 진료’를 위해 도입한 ‘협력진료 시스템’은 메이요 클리닉의 가장 중요한 전략 포인트이다. 성공적인 협력진료 시스템의 운영을 위해 메이요 클리닉은 뛰어난 의술인 보다는 클리닉의 가치를 이해하고 팀플레이에 유능한 인력을 채용하며 협력을 통해 환자를 향한 헌신을 이끌어내는 탁월한 경영전략을 구사한다. 

이러한 메이요 클리닉에 대해 피터 드러커는 메이요 클리닉이 상하·수평적인 의사소통이 내재화된 조직으로서 환자에 대한 지식과 정보 교류에 대한 조직원의 책임의식이 탁월한 비영리기관으로 소개하였다. 이제 메이요 클리닉은 ‘글로벌 의료 성지’라는 명성으로도 자자하며 «포춘»이 발표한 [tooltip text=”‘가장 일하기 좋은 100대 기관·기업’” gravity=”n”]Fortune. 100 Best Companies to Work For. (2013.1.19.). CNN International [/tooltip] 리스트에 10년 연속 등극하며 2013년에는 40위를 차지했다. 메이요 클리닉에서 최고의 의료 서비스를 경험하고 만족한 환자들은 메이요 클리닉을 사랑하는 후원자로 변신한다. 지난 2010년에는 11만 500명의 후원자들이 총 3억 6,000만 달러를 [tooltip text=”기부” gravity=”n”]Notice: Chair, Department of Development, Mayo Clinic. (2011. 6.30). The Chronicle of Philanthropy. [/tooltip]하였다. 또한, 병원 운영으로 얻은 순이익을 의학연구와 교육 부문에 전액 재투자하며 메이요 클리닉은 의료인력을 위한 투자와 환자를 위한 혁신을 끊임없이 추구한다. 

 

01

그림 1. 피터 드러커가 본 메이요 클리닉의 강점 (출처: 드러커, P. (1995). <비영리단체의 경영> 현영하 역. 한국경제신문. 제 176호 SERI 경영노트에서 재인용)

 

사례 3. 빈곤 해소 – 빌 & 멜린다 게이츠 재단

[tooltip text=”세계 최대” gravity=”n”] 미국 재단 중 자산과 기부금 규모에서 1위를 차지, 2010년 말 기준. 게이츠 재단의 초 자산은 374억 달러로 2위인 포드 재단 자산 규모의 3배를 넘음. 기부금 집행 규모는 25억 달러로 미국 재단 전체 기금의 40% 이상을 차지 (비영리기관 정보센터 홈페이지: www.foundationcenter.org) [/tooltip]의 민간 자선단체인 빌 앤 멜린다 게이츠 재단은 ‘모든 생명은 가치가 동등하다(All lives have equal value.)’는 신념을 갖고, ‘가장 어려운 사람을 위해 기회를 늘리고 형평성을 높인다(To increase opportunity and equ-ity for those most in need)’는 사명을 설정하였다. 재단은 이러한 사명에 따라 전 세계 빈민층을 대상으로 ‘모든 사람이 더 건강하고 생산적인 삶’을 영위할 수 있게 지원하는 보건의료, 기아근절, 국제개발의 세 가지 사업을 전개한다. 또한, ‘게이츠 부부 사망 후 50년 내에 재단 자산을 전액 집행한다’는 활동 기간에 대한 조건을 재단 사업의 가이드라인에 명시함으로써 생전에 더 적극적으로 사업을 추진하고 사회적 성과를 창출하려는 인센티브도 마련하였다. 

이렇게 게이츠 재단은 풍부한 자산을 기반으로 보건의료, 기아 등과 관련한 여러 문제 중에서도 ‘파급력이 크나 관심을 덜 받는(major impacts but get too little attention)’ 분야를 우선적으로 선택하여 접근하고자 한다. 그리고 이들의 접근 방법은 장기적인 투자와 창조적이고 혁신적인 솔루션에 대한 후원으로 정리될 수 있다. 빌 게이츠가 2008년 다보스 포럼에서 주창하여 이제는 많은 사람들에게도 알려진 ‘창조적 자본주의’는 재단의 미션과 사업 목표를 잘 담고 있는 개념으로서, 빌 게이츠는 빈민층의 니즈에 집중하는 접근이 그들의 삶의 질 향상에 기여하며 사회적 진보를 이끈다고 강조한다.

한편 재단의 주요 경영진을 마이크로소프트사에서 사업성과와 리더십 역량을 인정받은 인물들로 구성한 것도 중요한 전략적 특징이기도 하다. 이는 재단의 사업과 활동에 있어 최고의 효율성과 효과성을 추구하기 위한 선택이다. 또한, 재단은 ‘전략적 파트너십’을 강조하며 영리기업, 비영리기관, 정부 등 전문성과 핵심역량이 다른 이해관계자를 연계하는 네트워킹형 사회공헌 사업을 추진하는데, 이를 통해 지역발전, 빈곤, 교육 문제 등 개인 혹은 단독 조직의 힘만으로는 해결할 수 없는 복잡한 사회 문제를 종합적으로 해결하고자 한다. 예를 들어보면, 게이츠 재단이 후원하는 아프리카 농가 육성사업인 ‘프로젝트 너처(Project Nurture)’에는 코카콜라, 게이츠 재단, 록펠러 재단, 농업전문 NGO인 테크노서브(TechnoServe), 현지 정부까지 다양한 주체들이 참여한다. 이 사업은 코카콜라 식음료품 사업군에 천연과일 원재료를 공급하는 농부들이 양질의 농작물을 수확하고 안정적인 공급망을 확보함으로써 지역사업 기반을 구축하고 더 나은 경제력을 얻는 것을 목표로 한다.

 

02

그림 2. 게이츠 재단의 보건 의료 사업 전략 (출처 : 게이츠 재단 웹사이트, 제 176호 SERI 경영노트에서 재인용)

 

기업이 회계라는 수단을 통해 사업 성과를 측정하고 조직의 가치를 평가받듯이, NPO 또한 사업 성과를 측정하고 이를 통해 조직 경영의 효율성과 효과성을 진단해 볼 수 있다. 이러한 관점에서 게이츠 재단은 재단 사업의 ‘실행’과 재단 사업으로 인한 ‘사회적 변화’로 구분한 성과측정 지표를 수립하였는데[그림 3], 이는 재단 사업의 효과성 및 사회적 변화까지 추적하려는 노력을 반영한다. 게이츠 재단의 후원금을 받는 수혜기관은 재단에 사업성과를 보고하고, 재단은 외부 전문가들의 사업평가를 받으며 사업의 진행 과정과 결과를 투명하게 공개하는 것이다. 재단은 측정된 성과를 재단 사업의 전략 및 접근방식 개선에 지속적으로 [tooltip text=”반영” gravity=”n”]Gates, B. (2013. 1. 25.). Bill Gates: My Plan to Fix The World’s Biggest Problems. The Wall Street Journ [/tooltip]하는데, 이런 활동은 실질적인 개선이 수혜자의 삶 속에서 실현되는지, 목적하는 사회적 발전이 달성되고 있는지를 끊임없이 추적하고 부족한 부분을 파악하려는 재단의 노력을 보여준다. 사업의 측정과 성과 평가를 통해 더 큰 사회적 가치를 창출하고자 하는 이러한 재단의 특징은 올해 초 재단 웹사이트를 통해 발표된 빌 게이츠의 연간 서한(annual letter)에서 2013년에 더욱 중점적인 발전을 목표하는 분야로 언급되고 있기도 하다. 

마지막으로 성과 측면에서 다른 비영리기관과 차별화되는 게이츠 재단의 특성은 재단사업의 성과를 사회에 전하는 홍보 활동에도 매우 적극적이라는 점이다. 재단사업에 대한 보고서를 발간할뿐더러, 각종 회의에 참석하고 기조연설도 제공하며, 다양한 정책·옹호 활동, 캠페인 후원 등을 전개하며 글로벌 현안에 대한 대중의 인식을 높이기 위해 다양한 활동을 실천한다.

 

03

그림 3. 게이츠 재단의 성과측정 매트릭스 (출처 : Twersky, F. et al. (2010). A Guide to Actionable Measurement. Bill & Melinda Gates Foundation. 제 176호 SERI 경영노트에서 재인용)

 

전략적 NPO 경영의  시사점 

[divider]

앞서 살펴본 성공적인 NPO 조직 사례 분석을 통해 도출한 시사점은 다음과 같다. 첫째, 비영리기관들이 성공적으로 운영될 수 있는 요인은 ‘사명’과 연결된 사회적 문제를 해결하는데 노력한 데서 온다. 사례에서 소개한 비영리기관들은 자신들이 집중하는 분야에서 시민이 더 나은 삶을 살 수 있도록 성과를 도출하고 사회적 영향력을 행사한다. 이에 대해 드러커 또한 “비영리사업을 시작한 선한 동기를 보람으로 착각하지 않아야 하며, 성과를 이룩할 의무가 있다”고 강조하였다. 

둘째, 비영리기관을 경영하는 경영자와 실무자들은 드러커가 제시한 ‘사명·전략·성과’의 관점에서 사업을 점검하고 실행하는 자세를 갖춰야 한다. 특히, 비영리기관의 사명과 성과는 공익성과 사회에 미치는 긍정적 변화에 직접적으로 연결된다는 점에서 영리기업과 차별됨을 인식하고 사업에 접근해야 한다. 비영리사업의 효과성과 효율성을 극대화할 수 있는 자신만의 전략적 성공요인을 발굴해 역량을 집중하는 것과 더불어, 새로운 정보와 사회 변화에 빠르게 적응하고 민첩하게 행동으로 옮기는 것도 매우 [tooltip text=”중요하다” gravity=”n”] 크러치필드, R. R. & 그랜트, H. M. (2010), “선을 위한 힘- 성공한 비영리단체의 6가지 힘” (김병순 역) [/tooltip]. 

마지막으로, 비영리기관의 사업성과의 파급력을 높이기 위해 다양한 매체를 활용하는 커뮤니케이션 활동에 주력할 필요가 있다. 다양한 홍보 기회를 통해 자신의 성과를 이해관계자들과 공유하며 일반 대중의 글로벌 현안에 대한 인식을 변화시키는데 기여해야 한다. 보고서 발간, 컨퍼런스 참여 및 온라인 마케팅 활동 등을 적극적으로 활용하는 비영리기관이 되어야 한다. 이는 바람직한 시대상을 제시하는 사회적 담론을 만들어 내며 비영리기관의 활동에 대한 사회적 신뢰를 쌓는데 기여할 것이다. 

 

SHARE
Big Thoughts for Impact

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY