[tabs type=”horizontal”] [tabs_head] [tab_title]기고자 프로필[/tab_title] [/tabs_head] [tab]

유재홍

연구개발인력교육원 교육기획실장 jaehong_yoo@hotmail.com

유재홍 박사는 현재 교과부 산하 연구개발인력교육원(KIRD) 교육기획실장과 한양대 기술경영대학원 겸임교수로 활동하고 있다. 외국계 컨설팅 회사, 국내 기업 및 정부정책연구소 등에서 다양한 업력을 쌓아 왔고, 기업의 생존과 서앚ㅇ에 대한 큰 관심으로 창업 현장을 직접 경험하기도 하였다. 최근들어 기업 생존 및 성장에 영향을 미치는 가장 큰 요인 중 하나가 비즈니스 모델에 있다고 생각하고, 실사구시적 연구수행과 함께 그 결과를 사회적기업의 발전에 환류하는 활동을 활발히 하고 있다.

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비즈니스 모델의 중요성

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최근 들어 비즈니스 모델의 중요성이 더욱 강조되고 있다. 이는 기업이 새로운 성장동력을 찾기 어려워지고 있으며, 동일한 제품을 판매하는 경우에도 어떤 비즈니스 모델을 개발하고 적용 하느냐에 따라 기업의 성패가 갈라지기 때문이다. 그림 1.은 2000년대 초반 통화연결음(CRBT)이라는 무선인터넷 솔루션을 개발했던 국내 기업들의 연도별 해외 매출을 보여준다. 그림 1.에서 볼 수 있는 것처럼 2000년대 초반 비슷했던 매출 규모가 2004년을 기점으로 A기업만이 급격하게 성장하고 있다.

이러한 차이는 바로 비즈니스 모델로부터 나왔다. A기업을 제외한 다른 기업은 제품의 판매와 유지보수에 초점을 맞춘 비즈니스 모델이었다면, A기업은 제품을 먼저 설치해주고 이로부터 발생한 수익을 분배하는 ASP(Application Service Provider) 형태의 비즈니스 모델을 적용하였다. 이로써 제품의 도입을 주저하던 통신사업자들의 선택을 용이하게 하였으며, 글로벌 무선인터넷 시장의 발전과 함께 급격한 기업성장이 가능하였다.

비즈니스 모델의 개발 방법론

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하버드 비스니스 스쿨에서 2009년에 조사한 결과는 글로벌 기업이 비즈니스 모델을 얼마나 중요하게 생각하고 있는지를 보여준다. 조사 기업의 70%가 혁신적인 비즈니스 모델을 개발 중에 있으며, 98%는 현재의 비즈니스 모델을 수정하고 있다고 응답하였다. 즉, 비즈니스 모델이 기업의 지속적인 생존과 성장 그리고 경쟁력 확보에 가장 중요하게 고려되고 있음을 시사한다. 그렇다면 비즈니스 모델은 어떻게 개발되어야 할까? 또 어떤 요소를 비즈니스 모델에 담아야 할 것인가? 이러한 질문에 대해 많은 학자들이 다양한 이론과 대안을 제시해왔지만 정글과 같은 비즈니스 현장에서 기업을 이끌어 나가야 하는 경영자들이 실용적으로 활용할 수 있는 방법론을 찾기란 매우 어려웠다.

 

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그림 1. 비즈니스 모델에 따른 매출 추이 비교

 

이러한 어려움 속에서 최근 «비즈니스 모델의 탄생»이라는 한 권의 책이 비즈니스를 현재 운영하거나 계획하는 경영자들에게 회자되고 있다. 이 책에서는 비즈니스 모델을 “하나의 조직이 어떻게 가치를 창조하고 전파하며 포착해내는지를 합리적이고 체계적으로 묘사해낸 것”으로 정의하고 있다. 또한 이러한 정의를 구체화하기 위해 비즈니스 모델의 구성 요소로 고객집단, 가치제안, 채널, 고객관계, 매출구조, 핵심자원, 핵심활동, 핵심파트너, 비용구조 등 총 9가지를 제안하였으며, 이러한 요소를 캔버스 형태로 묘사하는 방법론을 제시하였다.

이 방법론은 비즈니스 모델이 하나의 완성된 이야기로 설명된다는 점에서 비즈니스 모델을 개발하거나 또는 설명을 듣는 사람들의 이해도를 높일 수 있다는 장점을 갖고 있다. 본고에서는 이러한 장점을 활용하여 사회적 기업의 비즈니스 모델을 분석하고 대상 기업이 가지고 있는 애로 사항에 대한 대안을 제시하고자 한다.

첫 번째 사례 – 빅워크(Big Walk)

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빅워크(대표 한완희)는 “인간의 일상적인 활동을 언제 어디서나 기부로 연결시켜 기부의 일상화를 만들겠다.”라는 야심찬 목표를 가지고 2011년 6월 설립되었다. 빅워크의 비즈니스 모델 개요는 기부를 희망하는 사용자가 스마트 폰 앱을 다운로드 한 후에 걷기만 하면 100미터에 1원씩 기부금이 적립되고 축적된 기부금에 해당되는 금액을 광고를 통해 확보한 자금으로부터 절단장애 아동들에게 지원하는 것이다. 2012년 8월 7일 현재 앱의 다운로드 건 수는 32,400건이며 상시 사용자 수는 21,000명에 이르고 있다.

 

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그림 2. 빅워크의 비즈니스 모델 개요 (출처: 빅워크 회사 소개서)

 

빅워크의 비즈니스 모델을 분석한 결과 동사의 고객집단은 셋으로 나누어진다. 첫 번째 집단은 실제 수혜자라 할 수 있는 절단장애 아동들이고 두 번째 집단은 앱을 다운로드 받아 사용하는 기부 희망자이며, 마지막 집단은 첫 번째 고객집단에 대한 지원이 가능할 수 있도록 자금을 제공하는 광고주이다. 한편 각 고객집단별로 빅워크가 제공하고 있는 가치제안을 살펴보면 이렇게 정의된다. 절단장애 아동들에게는 의족이라는 가치가 제공된다. 의족을 구매하기 어려운 장애아동들에게 매우 필요한 도움임을 고려할 때 적정한 가치제안이라고 할 수 있다. 두 번째 집단인 기부 희망자에게는 기부를 한다는 ‘따뜻한 마음’과 걷기 어플리케이션(이하 ‘어플’)이 제공된다. 기부의 문화가 점차 확산되는 최근의 동향을 살펴볼 때 ‘따뜻한 마음’이라는 가치제안은 설득력과 현실성이 있다고 판단된다. 한편 어플은 사용자에게 친근하게 다가갈 수 있는 디자인을 고려하였으며, 걸은 시간, 거리 및 소모된 칼로리 등의 기본적인 정보가 제공된다. 마지막으로 광고주들에게는 광고를 게재할 수 있는 매력적인 공간을 제공하게 된다. 만약 어플의 사용자가 많다면 이는 광고주들이 필요로 하는 적절한 가치 제안이 될 수 있다. 정리하면 빅워크의 가치제안은 이렇게 정리된다. 많은 기부 희망자가 어플을 다운로드 받고 이를 열심히 활용하게 되면 어플은 매력적인 광고공간이 되며, 여기서 발생하는 수익을 장애아동들에게 의족을 지원하는 선순환 구조(virtuous cycle)의 비즈니스 모델이 완성되게 된다.

기업의 비즈니스 모델에 선순환 구조가 갖춰지게 되면 해당 기업은 일정 기간 동안 지속적인 성장을 추구하는 데 유리하게 된다. 이러한 점에서 선순환 구조의 검토는 비즈니스 모델의 적정성을 진단하는 데 쉽게 활용할 수 있는 방법이다. 그렇다면 빅워크의 선순환 구조를 살펴보자. 2012년 8월 현재 상시 사용자 수로 표현할 수 있는 기부 희망자의 수는 21,000명에 불과하며 광고를 유치하기에는 턱없이 작은 수치다. 이러한 현실은 빅워크가 궁극적으로 사회적 기여의 대상인 장애아동들에 대한 기부를 어렵게 만들뿐 아니라 기부 희망자들에게 제공할 수 있는 가치제안의 고도화 속도를 더디게 하고 있다. 즉 선순환 구조가 제대로 갖춰지지 않았다고 해석할 수 있다. 그렇다면 재무·인적자원에 여유가 많지 않은 빅워크가 우선적으로 취해야 할 전략적 선택은 무엇이 되어야 할까?

먼저 너무나 당연히 어플의 사용자 수를 증가시켜야 한다. 사용자가 없는 데 광고를 유치할 수는 없지 않은가? 세부적으로는 첫째, 현재 안드로이드 기반의 단말기에만 제공하고 있는 어플을 아이폰으로 확대 적용함으로써 기부 희망자의 모집단을 늘리는 것이 중요하다. 둘째, 기부 희망자의 니즈를 정확히 파악해 니즈를 해결할 수 있는 서비스 제공이 필요하다. 가치제안은 기업이 줄 수 있는 기능이나 가치 자체를 의미하는 것이 아니라 고객이 해결하고 싶거나 혹은 필요로 하는 것을 제공하는 것을 의미하기 때문이다. 이를 위해 먼저 고객의 니즈를 정확하게 살펴보아야 하는데, 이때 고객을 단순히 기부 희망자로 크게 정의하기보다는 좀 더 세분화하여 정의·분석한다면 다양한 니즈를 발견할 수 있고 이를 해결할 수 있는 가치제안을 찾기 쉬울 것이다. 셋째, 빅워크가 제공하는 서비스에 대한 홍보를 강화해야 한다. 비록 짧은 연혁에도 불구하고 그동안 많은 언론의 관심을 받은 것이 사실이지만 사용자의 증가로 연계되지는 못했다. 따라서 가입자를 늘릴 수 있는 채널 전략을 개발해야 한다. 예를 들어 국내에서 개최되는 다양한 걷기 대회 및 이벤트를 개최하거나 참여함으로써 인지도 향상과 함께 가입자 수를 늘려가는 공격적인 채널 전략의 수립과 실행이 필요하다. 2012년도 한 해 동안 전국적으로 개최된 약 34개 걷기대회들은 대회 당 참가자 수가 평균 5,000명이었다. 이 중에는 기부, 캠페인 등 공익적 목적의 걷기 행사들이 약 5개 정도 열렸는데, 걷기 행사에는 걷기 외에도 다양한 이벤트들이 펼쳐진다. 때문에 걷기대회를 주최하는 기관과 파트너십을 맺어 기회를 잘 활용한다면 브랜드 노출은 물론, 어플 유저들을 수백 명에서 수천 명을 확보할 수 있다.

 

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그림 3. 비즈니스캔버스-컨설팅 전

 

전략적 선택의 두 번째는 수익원을 다변화 하는 것이다. 현재 주 수익원으로 정의하고 있는 광고 수입은 사용자가 일정 수준에 도달하기 전까지는 발생하기 어렵기 때문에 그 시점까지 버틸 수 있는 재무자원이 필요하다. 그러나 이를 위해 사업을 다각화하려는 시도는 지양해야 한다. 예를 들어 현재 비즈니스와는 성격이 상이한 응용소프트웨어를 위탁받아 개발하거나 판매하는 것은 제한된 내부자원을 분산시키는 결과를 만들게 되어 기존 비즈니스의 추진을 지연시키는 부정적 결과를 낳게 되기 때문이다. 따라서 현재 비즈니스와 관련한 세부사업을 추진하는 데 노력을 집중해야 한다. 일례로 사회적 기부를 기획하고 있는 정부단체 및 기업의 후원을 받아 단발적인 이벤트를 개최하는 것도 한 가지 방법일 것이다.

 

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그림 4. 비즈니스캔버스-컨설팅 후

 

최근 경제민주화 및 복지 향상에 대한 관심이 커지고 있다. 한편 이를 실천하기 위한 주체가 정부 또는 수익의 일부를 사회에 환원하는 기업에 국한되지 않고 사회적 기여를 궁극적인 목표로 설정한 신규 경영자들로 확대되는 현상은 매우 고무적이라고 할 수 있다. 그러나 비즈니스 경험이 부족한 신규 경영자들에게 새로운 도전은 결코 쉽게 느껴지지 않을 것이다. 본 아티클은 임팩트 비즈니스 리더들의 비즈니스 모델에 대한 경험과 애로 사항을 공유함으로써 사회적 기업이 경제의 중요한 하나의 축으로 자리매김할 수 있도록 돕고자 한다.

 

 

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Big Thoughts for Impact

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